La gouvernance de famille, clé de la pérennité

Dans les pays africains, la plupart des entreprises sont gérées et détenues par une famille, et ce quelle que soit leur taille. Ces sociétés représentent une force motrice créatrice d’emplois et de croissance, et sont considérées comme responsables non seulement de leur propre continuité, mais aussi du bien-être de leur communauté à travers leur contribution à l’éducation et aux soins de santé.

Pour faire face aux changements fréquents en matière de règles commerciales, de géopolitique et de dynamique chez la concurrence, les entreprises familiales africaines doivent trouver les moyens d’étendre leurs marques à travers le continent, voire au niveau mondial. Bien qu’elles montrent des signes positifs dans certains pays, ces compagnies en sont encore aux premiers stades du rôle global qu’elles ont à jouer. Le potentiel de la région est énorme, et, si elles prennent les mesures adéquates, elles pourraient stimuler la croissance davantage encore.

Les affaires familiales africaines ont été développées autour de la vision d’un entrepreneur. Lequel a tendance à diriger toutes les sociétés de son groupe, et également sa famille.

Toutefois, les sociétés familiales disposent rarement de systèmes formels de gouvernance et, parfois, ne parviennent pas à survivre à leur fondateur, ce qui affecte leur capacité à affronter les défis et les opportunités internes et externes. Pour pouvoir assumer leurs responsabilités envers leurs familles et la communauté dans son ensemble, il leur faut absolument s’institutionnaliser à un stade précoce. Mais, à part quelques exceptions, ces compagnies sont jeunes et n’ont pas encore eu l’occasion d’aménager les structures appropriées pour assurer leur pérennité. Si la plupart ont instauré ou vont définir une bonne gouvernance d’entreprise, elles n’ont pas abordé un problème plus sensible encore : la gouvernance de la famille. Comme c’est le cas dans le monde entier, les affaires familiales africaines ont été développées autour de la vision d’un entrepreneur. Lequel a tendance à diriger toutes les sociétés de son groupe, et également sa famille. Il possède des compétences uniques qui permettent à cet ensemble de survivre et de grandir. Pendant qu’il construit cet héritage, la génération suivante est envoyée dans les universités et écoles de commerce où elle étudie dans un environnement protégé qui ne la prépare pas au style unique de leadership nécessaire. Lorsque cette nouvelle génération rejoint l’entreprise familiale, elle ne doit pas seulement s’adapter à un environnement de travail informel, mais aussi chausser les souliers d’un fondateur qui a la confiance de la communauté.

Cette gouvernance familiale est difficile à mettre en oeuvre, car elle régit les relations de la famille avec les entreprises en définissant qui joue quel rôle et quand. Un processus de démocratisation qui rencontre parfois une certaine résistance de la part du fondateur, qui peut le voir comme un renoncement à son pouvoir. Ce qui est un malentendu commun. En réalité, la gouvernance de la famille est la seule façon de protéger son héritage, tout en formant les futurs dirigeants qui pourront amener l’entreprise au niveau suivant.