Les entreprises familiales, définies comme celles dont les fondateurs – ou leurs descendants – détiennent une part importante du capital social ou des droits de vote, jouent un rôle considérable – et souvent sous-estimé – dans l’économie mondiale. Au niveau mondial, elles représentent plus de 50 % du PIB et génèrent plus de 60 % des emplois. Si ces family-owned businesses (FOB) se révèlent plus performants que les autres entreprises, les raisons en sont rarement analysées.

Pourtant, nous avons constaté que les entreprises familiales surpassent les autres en rendement total pour l’actionnaire et en « marge économique », c’est-à-dire la différence entre le rendement du capital investi d’une entreprise et son coût moyen pondéré du capital.

En outre, les sources de surperformance changent à mesure que les entreprises deviennent plus grandes et plus anciennes. Celles de taille moyenne, par exemple, ont tendance à être des investisseurs plus efficaces, tandis que les grandes sont de meilleurs opérateurs. Il s’agit toutefois de tendances et il existe d’importantes variations d’une entreprise à l’autre. Les attributs et les défis de Dangote, par exemple, sont différents de ceux de Pick n Pay ou d’un distributeur local au Kenya. La question la plus intéressante est donc la suivante : qu’est-ce qui différencie les meilleurs FOB ?

Diversification des actifs, efficacité opérationnelle, gouvernance solide…

Parmi les 120 entreprises étudiées par McKinsey*, une « formule de création de valeur 4+5 », composée de quatre approches de gouvernance distinctes et de cinq actions stratégiques, a été dégagée. Les quatre approches de gouvernance sont : une concentration sur le but au-delà des profits, une orientation à long terme, une position financière prudente et une prise de décision centralisée et efficace. Fondamentalement, les entreprises les plus performantes qui observent ces approches de gouvernance remplissent généralement cinq actions stratégiques.

• Portefeuilles diversifiés : les FOB gagnants diversifient leurs portefeuilles et recherchent activement des possibilités d’expansion dans de nouveaux secteurs ou de nouvelles zones géographiques. Parmi les plus performants, ils sont 40 % à tirer au moins la moitié de leurs revenus en dehors de leur activité principale, tandis que les autres ne tirent que 7 % de leurs revenus en dehors de leur activité principale.

• (Ré)allocation active des ressources : les entreprises familiales prospères sont plus agiles lorsqu’il s’agit d’utiliser leur capital. Elles sont ainsi trois fois plus susceptibles d’en avoir transféré 30 % ou plus vers de nouvelles sociétés ou régions au cours des cinq dernières années. Cela importe parce que nous avons montré une corrélation entre les entreprises ayant des niveaux plus élevés de réallocation du capital et de rendement moyen pour les actionnaires, et un risque réduit d’acquisition ou de faillite.

• Excellence dans les opérations et les investissements : les FOB les plus performants sont à la fois actifs en matière de déploiement de capital et d’efficacité opérationnelle. Leur rotation du capital est légèrement supérieure à celle des autres FOB et leurs marges d’exploitation sont bien meilleures. Et cela parce qu’ils ont adopté une approche de gestion pragmatique, une gestion plus rigoureuse des performances, ainsi que des investissements plus importants.

• L’obsession du talent : les entreprises qui réussissent attirent et développent les meilleurs talents. Les dirigeants prennent des mesures claires, par exemple en comparant la rémunération à celle de la concurrence et en proposant des programmes de formation efficaces pour préparer la prochaine génération.

• Une gouvernance solide : Les meilleures entreprises familiales ont rédigé des lignes directrices sur le rôle et les responsabilités des membres de la famille, ont mis en place des conseils d’administration indépendants et impliquent des cadres non familiaux dans les décisions stratégiques. Elles savent que le succès à long terme exige de se concentrer sur la survie de l’entreprise, même si cela implique de relâcher les rênes de l’intendance familiale.

Les quatre approches de gouvernance et les cinq actions ne constituent certes pas une formule infaillible : le jugement et l’adaptabilité aux circonstances sont essentiels. Néanmoins, les entreprises qui les ont mises en œuvre ont obtenu de bien meilleurs résultats, multipliant par quatre la création de valeur. D’autres peuvent faire suivre ces exemples.

*Méthodologie : McKinsey a analysé 600 FOB cotés en Bourse dans 75 pays et 10 secteurs. Certains nouveaux, d’autres vieux de plusieurs siècles. Ils ont ensuite été comparés à 600 entreprises publiques non contrôlées par une famille. Par ailleurs, 600 FOB, principalement privés, ont également été interrogés et des douzaines de dirigeants interviewés.