Janine Diagou : ne l’appelez pas « fille de… »
Directrice générale du pôle banque du groupe NSIA à seulement 40 ans, l’ivoirienne Janine Diagou assure avoir gravi sans aide les échelons du groupe présidé par son père. Entre pressions et exigence de réussite, elle revient sur son parcours pour Jeune Afrique.
NSIA Banque, dirigée par Janine Diagou, emploie 550 salariés en Côte d’Ivoire. © Olivier/JA
Publié le 17 septembre 2013 Lecture : 3 minutes.
Peut-on incarner l’Afrique de demain quand on est héritier ? Fille du président de NSIA, Jeanine Diagou est le numéro deux du groupe ivoirien et semble bien placée pour succéder à son père, Jean Kacou Diagou, par ailleurs président de la CGECI, le syndicat patronal ivoirien. Mais elle insiste : elle a travaillé dur pour mériter sa place.
Nous nous vouvoyons et je l’appelle toujours « monsieur le président ».
Jeune Afrique : Pouvez-vous revenir sur votre arrivée au sein du groupe en 1999 ?
Janine Diagou : Je travaillais encore chez Mobile Côte d’Ivoire quand mon père m’a proposé de me faire entrer comme simple auditrice dans le nouveau département d’audit qu’il était en train de créer au sein du groupe. Il me demandait de diviser mon salaire par deux. Je n’étais pas très emballée au début, d’autant que je ne connaissais pas le secteur de l’assurance. Il a donc fallu travailler dur pour démontrer que je méritais ma place.
Qu’est-ce qui vous a motivée ?
Le challenge. Mon père m’a aussi fait comprendre que j’apprendrais certainement plus et que les possibilités seraient beaucoup plus nombreuses dans une société jeune et en pleine expansion que dans une filiale de multinationale. Et il avait raison. Même si les premières années ont été difficiles à assumer. Je ne voulais évidemment pas être perçue comme « la fille de »… J’avais quand même une certaine pression sur les épaules.
Vous êtes ensuite devenue directrice financière de différentes entités du groupe, puis vous avez intégré le holding pour vous charger de son développement stratégique avant de prendre, fin 2011, vos fonctions actuelles. Cette évolution était-elle planifiée ?
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Non, je ne crois pas qu’il l’avait organisée ni vraiment prévue. Il ne m’a jamais rien promis et, croyez-moi, il ne m’a pas facilité la tâche non plus. Je pense que c’est par mon travail que j’ai gagné sa confiance. D’ailleurs, dans le cadre professionnel, je continue de garder mes distances.
Il nous arrive de nous opposer sur certains positionnements concernant la stratégie. Il voudrait aller plus vite dans l’expansion du groupe dans la sous-région par exemple, quand je préfère d’abord consolider les acquis. Nous nous vouvoyons et je l’appelle toujours « monsieur le président ».
Êtes-vous déjà tous les deux dans une logique de succession ?
Non, nous n’en sommes pas encore à cette étape. Je ne veux surtout pas être parasitée par ce genre de considérations, même si je trouve que le passage de témoin au sein d’une famille peut être une très bonne chose pour une société, qui peut ainsi s’inscrire dans la durée. Les opérateurs économiques africains et occidentaux peuvent être rassurés quant à la pérennité de notre groupe, de sa stratégie et de son développement.
Beaucoup d’entreprises familiales opaques, mal gérées, mal structurées, pénalisent les économies africaines. Ne faut-il pas plutôt opter pour des gestionnaires extérieurs ?
Non, ce n’est absolument pas mon opinion. De nombreuses entreprises familiales marchent très bien. Il faut adopter des règles de bonne gouvernance identiques à celles des autres sociétés pour éviter des collusions d’intérêts entre les sphères familiales et professionnelles. Chez NSIA, nous suivons un code de déontologie inspiré des normes internationales, et je peux vous assurer que les administrateurs du groupe suivent de très près ce qui s’y passe.
