Quand Tata Motors a racheté Jaguar et Land Rover pour 1,7 milliard d’euros, en mars 2008, les analystes étaient sceptiques. Peu pariaient sur la capacité du géant de Bombay, spécialisé dans la production de camions et de petites voitures, à faire mieux que BMW et Ford, propriétaires successifs des deux marques britanniques. En 2007, Jaguar affichait des pertes de 176 millions d’euros, son design était jugé désuet et sa clientèle vieillissante ; quant à Land Rover, les spécialistes ne croyaient guère en ses modèles, qui soutenaient difficilement la comparaison avec les 4×4 japonais ou allemands, tant sur la qualité que sur les prix.

Pourtant, malgré les prédictions des Cassandre et la crise économique, Jaguar Land Rover (JLR), filiale de Tata Motors regroupant les deux marques, est redevenue profitable. À la fin de 2010, elle affichait même un bénéfice net de 327 millions d’euros, alors que sa maison mère indienne était en fâcheuse posture, engluée dans les retards de production de la Nano, sa voiture à 1 600 euros.

Pour relancer les deux « joyaux de la couronne » de l’ancienne puissance coloniale, le groupe indien, dirigé par le charismatique Ratan Tata, loin de verser dans l’impérialisme revanchard, n’a pas envoyé de cohorte de cadres bombayites dans les West Midlands, la base des deux marques, près de Birmingham. Au contraire, il a confié les rênes de JLR à l’Anglo-Allemand Carl-Peter Forster, ancien patron de General Motors Europe. Chez Land Rover, seuls cinq cadres indiens sont venus renforcer les équipes, un contingent bien moins important que la centaine d’Américains missionnés par Ford quand celui-ci était actionnaire. En novembre 2010, la nomination de deux directeurs britanniques, Adrian Hallmark pour Jaguar (ancien responsable des ventes de Saab) et John Edwards pour Land Rover, a confirmé que Tata Motors a laissé une certaine indépendance au management de JLR. À la différence de l’ancienne direction Ford, qui ne tenait guère en estime la tradition automobile anglaise, sous pavillon indien, JLR s’est attaché à créer des modèles faisant la part belle aux symboles « typically british », mais en soignant la qualité et l’équipement électronique grâce à des investissements de 1 milliard d’euros chaque année. Résultat : le Range Rover HSE, sorti en janvier, a été bien perçu, qualifié de « palace anglais avec iPad » par les critiques automobiles américains ; les commentaires sur le modèle Evoque sont eux aussi positifs.

Objectif Chine

Mais si les deux marques sont sorties du rouge, il reste du chemin à faire. Les ventes de Land Rover sont en augmentation (181 395 véhicules vendus en 2010, soit 26 % de plus qu’en 2009), mais Jaguar piétine (51 443 voitures seulement). Et surtout, JLR est trop concentré sur les marchés britannique et américain, qui à eux deux représentent 40 % des ventes (65 % pour Jaguar) mais s’avèrent peu dynamiques.

« La croissance se trouve sur les marchés émergents, et surtout en Asie », explique Mike Wright, directeur stratégie de JLR. En 2009, le groupe s’est naturellement attaqué au marché indien, appuyé par son puissant actionnaire. JLR compte quatre succursales sur le sous-continent et doit en installer six de plus en 2011. Une petite usine a commencé à assembler les modèles Freelander à Pune, ville d’origine de Tata, et Land Rover espère également une grande commande de véhicules utilitaires de l’armée indienne. La Chine, avec son appétit insatiable pour les voitures de luxe, fait aussi rêver les deux marques. JLR y a établi une filiale commerciale en juillet 2010 et a signé en janvier 2011 un accord avec des distributeurs, en vue de vendre 40 000 véhicules dans l’empire du Milieu.