Edgardo Badiali : « Sénégal Airlines mise sur la qualité, c’est l’option gagnante »

Jeune Afrique : Vous avez été choisi comme directeur général de Sénégal Airlines parmi une centaine de candidats. Selon vous, qu’est-ce qui a joué en votre faveur ?

Edgardo Badiali : Je pense qu’il y a eu trois éléments décisifs. D’abord, j’ai occupé différentes fonctions chez plusieurs transporteurs. Que ce soit dans les services ou dans les opérations, j’ai évolué dans de grandes compagnies bien organisées, comme Swissair, ou dans des plus jeunes, comme GoAir en Inde. J’ai aussi dirigé des start-up. De plus, j’ai vécu et travaillé dans plusieurs pays et je parle quatre langues : l’italien, l’anglais, le français et l’allemand. Enfin, pour ce qui est de l’Afrique, j’y suis souvent venu lorsque j’étais, par exemple, personnel navigant commercial sur Swissair, au début des années 1980.

Mais n’avez-vous pas connu l’échec aussi, notamment à la tête de la compagnie italienne low cost MyAir, mise en faillite en février 2010 ?

Le monde de l’aviation se caractérise par une très forte compétition. Il y a de nombreux managers qui ont vécu des expériences semblables. C’est douloureux, mais cela permet d’apprendre beaucoup plus que dans un secteur surprotégé. Il y a des leçons à tirer de chaque situation.

Au départ, Air Sénégal International (ASI) présentait de bons résultats, il a même été désigné meilleure compagnie africaine en 2003. En 2009, il était liquidé. Quels enseignements tirez-vous de ce cas ?

Le schéma d’une compagnie détenue à 51 % par une autre présentait certes des avantages logistiques et techniques, mais aussi des inconvénients aux plans stratégique et commercial. Dans notre partenariat avec Emirates, nous sommes libre de définir nos orientations.

Aucun risque de conflit d’intérêt ?

Aucun. Nous venons à peine de décoller avec deux avions. Notre partenaire en a environ 150. Emirates ne participe pas au capital, il n’y a pas d’influence directe. Dans la phase de démarrage, nous avons tiré beaucoup d’avantages de ce partenariat, que ce soit dans la formation du personnel navigant ou dans le domaine informatique. Et quand on sait qu’Emirates a cinq vols sur Dakar par semaine, cela signifie qu’il y a des passagers à transporter vers d’autres destinations. Cela fonctionne aussi dans l’autre sens, avec des voyageurs qui partiraient de Dakar vers Dubaï et vers l’Asie. Il n’y a pas de lignes concurrentielles, mais une vraie complémentarité.

Sénégal Airlines peut-il être compétitif avec deux appareils sur six destinations ?

Il faut bien démarrer ! Emirates s’est lancé avec deux avions en 1985. Nous attendons un troisième appareil entre avril et juin. En attendant, nous commençons avec une majorité de vols directs aller-retour au départ de Dakar. En évitant les étapes et les escales multiples, on réduit le risque de retard ou les problèmes opérationnels dans des zones où il est parfois difficile d’avoir une assistance technique. Avec notre troisième appareil et en fonction du comportement du marché, nous verrons quelles fréquences développer. Nous misons aussi sur la régularité des horaires des vols avec des départs les mêmes jours aux mêmes heures.

Quelles destinations ciblez-vous ?

D’abord Conakry, Banjul, Abidjan, Nouakchott, Ouagadougou et Bamako. Puis nous verrons vers quelles directions développer notre réseau.

Combien de passagers comptez-vous transporter en 2011 ?

Environ 350 000. Tout dépendra de la date de réception du troisième avion.

Les deux premiers sont loués. Quel âge ont-ils et combien coûtent-ils ?

Il s’agit de deux Airbus A320 de 10 ans et 11 ans. Nous en avons pris un chez Gecas [groupe General Electric] et un auprès de la société de leasing américaine CIT. Nous avons bénéficié de conditions avantageuses au moment de la sortie de la crise économique mondiale, mais les bailleurs n’aimeraient pas que je dévoile le prix de la location.

Quelle est la nature de votre partenariat avec Airbus ?

Depuis le départ, le groupe a cru dans la compagnie. Le personnel est formé sur Airbus et cela peut conduire à une collaboration à long terme. Nous sommes en discussion pour l’achat d’avions en 2013.

Comment sécuriser vos investissements dans un contexte de forte concurrence ?

Il faut une capitalisation initiale suffisante [16,5 milliards de F CFA, soit 25 millions d’euros, NDLR]. Nous sommes dans ce cas. Et nous sommes bien organisés. Pour les actionnaires comme pour les administrateurs, les responsabilités et les devoirs de chacun sont clairs. La question du positionnement est elle aussi essentielle. Dès le départ, nous avons misé sur la qualité, c’est l’option gagnante dans la sous-région. Notre communication est axée sur l’élégance africaine. Cela englobe le respect des horaires, la qualité des services, etc. Enfin, le contrôle continu des coûts est capital. Surtout dans notre métier, car nous sommes exposé à des facteurs exogènes comme le coût du carburant, les épidémies, etc., pouvant affecter nos recettes.

Air Mali, Air Burkina, Asky, Kenya Airways… Vous allez faire face à une redoutable concurrence.

Il y a dans la sous-région beaucoup plus de compagnies qu’il ne devrait y en avoir. Cette prolifération est un problème car une nation ne fait pas forcément un marché. Ce n’est pas le cas du Sénégal. C’est pourquoi après la disparition d’ASI de nombreux transporteurs sont venus à Dakar. Nous, nous voulons être compétitif à partir de la plateforme de Dakar.

Comment se comporte aujourd’hui le marché africain ?

Le secteur offre de belles perspectives. Même en 2008, pendant la crise, l’Afrique a enregistré une hausse du trafic. Mais cette hausse pourrait être gênée dans les années à venir car il n’y a pas assez d’aéroports et d’infrastructures. Le futur aéroport international Blaise-Diagne offre ainsi au Sénégal et à notre compagnie de très bonnes perspectives. Il a été conçu pour être un hub permettant des arrivées et des départs vers de nombreuses destinations, pas uniquement africaines. L’autre problème concerne les coûts liés à notre activité. Le contrôle aérien, l’atterrissage, les services à terre sont par exemple plus élevés en Afrique que dans certains pays occidentaux.

Quel rôle le ministre de tutelle Karim Wade a-t-il joué dans la mise en place de Sénégal Airlines ?

Il a relevé le difficile défi de remettre sur pied une compagnie aérienne. Karim Wade a aidé à la mobilisation du capital privé sénégalais et s’est assuré que Sénégal Airlines sera géré comme une compagnie privée, malgré une participation de l’État dans le capital.

Qu’en est-il du président du conseil d’administration, Ibrahima Cheikh Diongue, soupçonné d’être trop proche du Palais ?

Nous travaillons ensemble de façon très professionnelle.