Clotilde Boury : « En Afrique, c’est la guerre des talents »

Clotilde Boury : Nous y employons un peu plus de 17 000 personnes, dont une centaine de Français. Début 2013, nous avons procédé à 250 recrutements externes. Les pays en décroissance sont ceux où nous avons racheté l’opérateur historique sans remplacer les équipes consacrées à l’activité de téléphonie fixe qui sont parties.

Dans quels domaines recrutez-vous ?

Nous sommes toujours à la recherche d’experts techniques, notamment dans les domaines identifiés comme des relais de croissance, qu’il s’agisse de la 3G [haut débit mobile, NDLR], du m-paiement [paiement mobile] ou encore des services aux entreprises.

Rencontrez-vous des difficultés ?

C’est la guerre des talents. Dans nos filiales, nous sommes en concurrence avec les autres opérateurs sur nos coeurs de métier, mais aussi avec les banques, qui emploient des ressources télécoms, ainsi qu’avec les secteurs des mines et de l’agroalimentaire pour les fonctions support [comptabilité, etc.].

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Vous inaugurez le 15 mai un Orange Campus à Dakar. Quel est le concept de ce centre ?

Il s’agit d’apporter à notre encadrement une culture managériale commune, quelle que soit son entité d’origine. Ce Campus s’adresse aussi aux manageurs du Mali, du Cameroun, du Niger, de Guinée, de Côte d’Ivoire, de Centrafrique et de RD Congo.

Combien de salariés vont être formés au management ?

En 2012, environ 500 personnes ont été formées au management dans nos filiales africaines. Nous avons le même objectif cette année. L’idée est d’offrir à chaque encadrant une formation de ce type tous les trois ans. Il y a bien sûr des cas particuliers : en RD Congo [filiale acquise fin 2011], nous avons mis en place plusieurs sessions d’un coup. Le défi était grand, car le management était composé d’expatriés chinois qui ont quitté l’entreprise trois mois après le rachat.

Pour aider les salariés de vos filiales à progresser, Orange a aussi créé en 2007 le Talents Sharing. De quoi s’agit-il ?

Ce sont des missions courtes, de six à dix-huit mois, qui permettent à une quarantaine de salariés d’aller travailler dans une autre filiale pour renforcer leurs compétences. Il y a des échanges entre pays africains, mais beaucoup de collaborateurs viennent également en France. C’est très important pour l’interculturalité, indispensable au groupe.

En France, Orange a connu une crise sociale grave en 2008-2009. En réponse, sa politique de ressources humaines a été refondée. Quelles en ont été les implications pour les filiales africaines ?

Nombre d’initiatives lancées en France ont profité à nos filiales : c’est le cas d’Orange Campus ou du programme de reconnaissance Orange Bravo. Nous avons également demandé à chacune de décliner les engagements pris par le groupe vis-à-vis de ses salariés dans la charte employeur. Sur cette base, au travers d’un baromètre social, nous mesurons depuis deux ans le ressenti des collaborateurs. Notre première satisfaction vient du taux de participation : 68 % de nos salariés de la zone AMEA ont répondu à cette enquête.

Tout n’est quand même pas parfait. À Abidjan, les représentants du personnel ne semblent pas pressés de faire aboutir la fusion entre Côte d’Ivoire Télécom (téléphonie fixe) et Orange Côte d’Ivoire (mobile) ?

Au niveau opérationnel, c’est fait, mais les statuts ne sont pas complètement calés. Les salariés voudraient garder ce qu’il y avait de mieux de chaque côté. C’est la politique des petits pas.