Jean-Claude Gandur, AOG : « Nous allons investir 300 millions d’euros sur cinq ans »

Dans le hall d’accueil du bureau genevois d’Addax & Oryx Group (AOG), en Suisse, les revues d’art et des salles de ventes (Drouot, Pelham Galleries…) font de la concurrence aux magazines d’actualité. Reflet des passions du fondateur et patron d’AOG, Jean-Claude Gandur. Discret depuis la vente de sa société Addax Petroleum pour 5 milliards d’euros au chinois Sinopec, en 2009, il dit avoir « consacré du temps à ses fondations et à ses collections ». Devenu milliardaire, il semblait prendre le chemin de la retraite. Fin 2011, la cession d’une autre de ses sociétés, Oryx Energies, distributeur de produits pétroliers, paraissait même bien entamée… « Lorsque la vente a échoué, je me suis retrouvé à diriger de nouveau Oryx Energies, et j’ai acquis une seconde jeunesse… Je ne sais pas quand j’arrêterai », dit aujourd’hui cet homme de bientôt 64 ans.

Sa nouvelle lubie ? Bâtir l’une des plus importantes plateformes de distribution de produits énergétiques d’Afrique. Car le continent reste bel et bien le fil rouge de la vie professionnelle de Jean-Claude Gandur. Celui qui a passé les plus jeunes années de sa vie en Égypte s’est vu confier les marchés africains dès le début de sa carrière, au sein de l’entreprise de négoce international Philipp Brothers. Puis, lorsqu’il crée le groupe AOG en 1987, il se positionne dans l’exploration et la production pétrolières dans plusieurs pays africains : le Nigeria, le Cameroun, le Gabon…

Pendant l’entretien, des amis lui envoient des messages… pour qu’il leur réserve des actions, alors qu’il vient d’annoncer la prochaine introduction en Bourse d’Oryx Petroleum, la nouvelle société d’exploration pétrolière qu’il a montée. Le « nez » de l’homme d’affaires est légendaire – mais quoi de plus naturel pour ce natif de Grasse, la « capitale des parfums », dans le sud-est de la France ? Renommées également ses collections d’antiquités égyptiennes : elles font d’ailleurs la une du magazine anglophone des collectionneurs d’art, Apollo, posé sur son bureau sobre et presque rangé.

Propos recueillis à Genève par Michael Pauron.

Jeune Afrique : Vous annoncez vouloir faire d’Oryx Energies l’une des plus importantes plateformes de distribution d’Afrique, alors qu’il y a un an vous étiez en passe de vendre. Que s’est-il passé ?

Jean-Claude Gandur : En 2009, je me suis dit : profitons de la dynamique de la vente de l’amont pour vendre l’aval et le négoce. Mais quand les négociations ont échoué avec ECP [Emerging Capital Partners, NDLR], je n’avais plus qu’une seule chose à faire : revenir à mes premières amours. Après discussions avec le management, tout en gardant à l’esprit la perception que j’ai de l’évolution du secteur pétrolier, il était évident que nous ne serions plus jamais une société de trading international. Nous avions raté le train, les cartes se sont vraiment distribuées entre 2002 et 2005, avec les grandes modifications et la globalisation des marchés. Par contre, nous disposions d’actifs de distribution en Afrique. Alors pourquoi ne pas redéployer nos activités vers des dérivés pétroliers plus technologiques, comme le GPL [gaz de pétrole liquéfié], le lubrifiant, le bitume et les produits liquides, et passer d’un segment orienté vers le négoce à un segment clientèle et marketing ?

Dans six mois, un terminal de stockage de produits liquides d’une capacité de 220 000 m3 ouvrira à Las Palmas [îles Canaries, Espagne]. C’est la première plateforme multiproduits à trois jours de mer de Dakar, six jours d’Abidjan, sept jours de Lagos.

En quoi consiste exactement votre nouveau projet industriel ?

Nous allons investir 400 millions de dollars [près de 300 millions d’euros] sur cinq ans dans les infrastructures pétrolières pour l’Afrique. Dans six mois, un terminal de stockage de produits liquides [gasoil et fuel principalement] d’une capacité de 220 000 m3 ouvrira à Las Palmas [îles Canaries, Espagne]. C’est un investissement de 70 millions de dollars. C’est la première plateforme multiproduits à trois jours de mer de Dakar, six jours d’Abidjan, sept jours de Lagos. Nous assurerons à l’Afrique de l’Ouest des produits sur mesure. Nos clients seront principalement des miniers et des industriels. Nous déploierons une grande partie des 330 millions de dollars restants dans le GPL. Nous avions commencé cette activité il y a quelques années, au Bénin et en Tanzanie. Dans ce dernier pays, nous allons doubler nos capacités alors que nous sommes déjà le deuxième distributeur de produits pétroliers, avec 30 % de part de marché. Et nous avons un grand projet en Afrique australe : nous espérons pouvoir annoncer d’ici à deux ou trois semaines une très grosse acquisition. Nous sommes par ailleurs en train de construire une sphère de stockage en Guinée, où viendront s’approvisionner nos filiales du Liberia et de Sierra Leone. En outre, nous augmenterons nos activités dans les lubrifiants, avec nos usines au Togo et en Tanzanie, pour les distribuer sous notre marque dans nos stations-service, mais aussi à destination de sociétés pétrolières tierces qui les commercialisent sous leur propre nom. Enfin, il y a le bitume. Nous sommes actuellement très petits, mais l’Afrique est le meilleur continent pour développer cette activité, d’autant qu’il y a peu d’acteurs. 

Quels sont vos objectifs à terme dans la vente de GPL ?

Nous faisons actuellement 150 000 tonnes de GPL par an, et nous projetons d’en distribuer 450 000 d’ici à six ans. Notre expérience montre que l’expansion est rapide. En Tanzanie, nous faisions 100 t par mois, nous en commercialisons maintenant 3 000. Dès que les gens s’habituent, ils ne reviennent plus en arrière, et il y a de nouveaux adeptes chaque jour. Le GPL est une énergie moderne et bon marché par rapport aux autres produits – quand ceux-ci ne sont pas subventionnés, évidemment.

Vous avez vendu Addax Petroleum à des Chinois, des acteurs désormais incontournables. Comment les avez-vous rencontrés et comment se sont déroulées les négociations ?

La négociation a été rapide et professionnelle. Credit Suisse est venu me voir, m’indiquant que Sinopec était intéressé par ma société. Je n’avais jamais travaillé avec les Chinois. Nous avons négocié le prix, et entre-temps les Coréens sont arrivés dans la course. Il y a eu un processus d’appel d’offres qui a pris fin en juin. Les Chinois ont été les mieux-disants. Le 15 août, soit quatre mois après le début des négociations, tout était réglé, dans un silence absolu.

Aujourd’hui, nous avons un flirt très poussé avec toutes les sociétés chinoises qui travaillent en Afrique

Quel regard portez-vous sur les méthodes chinoises, si décriées en Afrique, notamment en termes d’emploi local ?

Peut-être avons-nous un peu plus l’habitude de l’Afrique que la Chine. Ils travaillent avec leurs méthodes, chacun fait selon ses traditions. Mais aujourd’hui, nous avons un flirt très poussé avec toutes les sociétés chinoises qui travaillent en Afrique : lubrifiants, mines, approvisionnements de produits liquides… J’ai des équipes à Pékin en permanence, et nous allons embaucher des traducteurs. On s’adapte.

Votre projet de production de biocarburant à Makeni, en Sierra Leone, a été vivement critiqué…

Nous avons fait les choses tellement en accord avec les règles les plus dures des organismes internationaux qu’un combat des ONG contre nous serait perdu d’avance. Elles ne trouveront pas un centime de corruption, et pas une recommandation non respectée. Pour commencer, nous n’achetons pas les terres, mais nous les louons, au tarif préconisé par la Banque mondiale. Nous ne sommes pas passés par le gouvernement central : nous avons négocié avec les chefs traditionnels, leurs avocats et les ONG. Nous avons monté un modèle qui répond en tout point aux recommandations de la FAO [Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture] et de l’ONU sur la nourriture et l’éthique des affaires en Afrique. Nous utiliserons 10 000 ha, donc même pas 0,5 % des terres disponibles pour l’agriculture commerciale en Sierra Leone. Nous avons dû nous engager à créer un programme d’agriculture vivrière, qui est déjà mis en place sur 2 000 ha et s’étendra sur 5 000 ha à terme. Les paysans utilisent notre matériel, nous avons construit une école d’agriculture… C’est un accompagnement dont je suis fier. Et depuis, il n’y a plus de pénurie de riz dans cette région.

 

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Quand débutera la production ?

Malgré le dépassement de notre budget initial – qui était de 250 millions d’euros – de quelques dizaines de millions d’euros, nous sommes dans les temps : la première campagne de coupe de la canne à sucre et de production de bioéthanol se fera en novembre.

Avez-vous d’autres projets dans ce secteur ?

Nous allons d’abord mettre en route le projet sierra-léonais et communiquer davantage sur ce modèle. Ensuite, nous étudierons cinq autres projets de taille identique, à l’est et à l’ouest. C’est nécessaire pour arriver à une taille critique qui nous permette d’être un acteur de poids dans le bioéthanol. Les pays visés pourraient être le Mozambique, le Congo, le Ghana ou encore la Côte d’Ivoire.

Vous communiquez beaucoup sur l’emploi local. Vos équipes reflètent-elles vos affirmations ?

Cela ne sert à rien de construire une usine ultramoderne et de ne pas mettre un seul Africain dedans. Les élites existent partout en Afrique. Notre responsable de l’expansion du GPL est un Ivoirien, basé ici, à Genève. Pour moi, les expatriés ne sont pas que des Blancs en Afrique. Il n’y a pas de frontières. Notre patron pour l’Afrique de l’Ouest est sénégalais. Au moins 80 % des directeurs de nos filiales sont africains. Tout le monde peut faire comme nous.