Le cabinet de conseil américain dresse un constat sans concession sur la perte de compétitivité des compagnies minières actives sur le continent, et ce en dépit des richesses du sous-sol africain qui les avantagent. Selon les auteurs de la publication – pilotée par Michael Kloss, le patron du bureau de Johannesburg de McKinsey –, depuis l’an 2000, les compagnies minières africaines ont dans l’ensemble perdu du terrain par rapport à leurs concurrents du reste du monde en matière de création de valeur.

Les résultats des groupes miniers africains passent dans le rouge

Le profit annuel moyen des 65 plus importants groupes miniers africains (cotés en bourse et ayant plus des deux tiers de leur activité sur le continent) est passé de bénéfices positifs, de 21 millions de dollars entre 2000 et 2004, à des pertes de 12 millions de dollars entre 2010 et 2014. Ce qui les relègue aujourd’hui bien loin derrière leurs concurrents internationaux, bénéficiant de profits moyens de 191 millions de dollars sur cette dernière période.

Dans le graphique ci-dessous, le cabinet de conseil américain met en regard les profits moyens des miniers africains en millions de dollars à celles du reste du monde (ROW) sur trois périodes différentes :

Pour rattraper ce retard des miniers africains, McKinsey propose plusieurs grandes pistes à explorer, inspirées des réussites internationales ou africaines.

Croissance externe et hausse de la productivité

D’abord, il suggère que les compagnies africaines qui le peuvent, surtout les plus grandes, se lancent dans des opérations de fusion et acquisition. Objectif de ces rachats : diversifier leurs portefeuilles et atteindre une taille critique pour réaliser des économies d’échelle et une plus grande sensibilité aux tendances mondiales des marchés.

Selon le cabinet américain, plus de la moitié des 65 grandes compagnies africaines étudiées ont les moyens financiers de faire ces achats. Il existe, d’après lui, des opportunités de rachat très attractives parmi les plus petites sociétés cotées, qui ne représentent que 30% de la capitalisation boursière de l’industrie actuellement, et qui souffrent particulièrement de la chute des cours.

Les groupes miniers africains doivent également faire davantage de revues de portefeuille pour prioriser les projets les plus rentables, quitte à geler temporairement les autres.

Autre piste à creuser d’après McKinsey, l’amélioration de la productivité des mines par des canaux insuffisamment activés par les groupes africains : l’innovation technologique, et la coopération avec les grands groupes de sous-traitance minière ainsi qu’avec les universités et centres de recherches.

En matière technologique, le cabinet cite l’utilisation plus poussée de l’analyse des données géologiques (« big data » minier), de machines remplaçant les travailleurs sur les sites profonds et risqués, et d’outils géospatiaux.

Sur ces sujets, le cabinet de conseil suggère de prendre notamment en exemple les mines africaines d’AngloAmerican. McKinsey loue également les partenariats montés entre Gold Fields et l’école des mines de l’Université de Witwatersrand à Johannesburg, ainsi qu’entre Randgold et l’Université de Kinshasa.

Liens avec les gouvernements et les populations riveraines des mines

Par ailleurs, le cabinet de conseil propose aussi un travail plus étroit qu’il ne l’est actuellement avec les différents partenaires locaux indispensables au développement des activités minières.

Avec les gouvernements, il estime indispensable une participation – technique et financière – accrue aux grandes infrastructures de rails, de ports et d’électrification sans lesquelles les projets miniers ne voient pas le jour. Il juge aussi nécessaire une plus grande implication des entreprises minières dans les discussions sur les réglementations touchant leur secteur.

Enfin, McKinsey estime que l’implication des groupes miniers africains pour faire émerger des managers et sous-traitants locaux est très insuffisante actuellement. Elle permettrait, selon lui, de diminuer sensiblement les coûts tout en améliorant les performances de l’entreprise, et rendrait ses actions envers les communautés locales plus efficaces. Là encore, le cabinet cite en exemple Randgold, qui a responsabilisé ses managers locaux à la fois sur la performance de ses mines, mais aussi sur celles de ses projets communautaires.