Arnold Ekpe : « Nous voulons être leader sur chaque marché national »

Arnold Ekpe : Ces investissements rentrent dans notre objectif de construire une banque panafricaine, mais ils ne se limitent pas aux pays africains. Hors du continent, nous avons l’intention d’ouvrir des représentations à Dubaï, en Afrique du Sud, en Chine, aux États-Unis et à Londres. Le but principal de cette expansion à l’international est de drainer le commerce mondial vers l’Afrique. Il s’agit aussi pour nous de mobiliser assez de capitaux pour devenir vraiment le leader sur les marchés sur lesquels nous sommes présents.

Au total, combien avez-vous investi dans le développement de votre réseau ?

De façon directe et indirecte, nous avons dépensé plus de 1 milliard de dollars [environ 800 millions d’euros, NDLR], depuis la création de la banque [en 1985, NDLR], pour mettre en place le réseau dont nous disposons aujourd’hui. Et nous allons en investir encore plus au cours des prochaines années.

Allez-vous injecter plus d’argent dans certains pays que dans d’autres ?

Le montant de nos investissements dépend des besoins de nos filiales. Au Ghana, où nous occupons le troisième rang, il nous faut beaucoup investir pour devenir leader. Mais ces investissements resteront moindres que ceux que nous avons opérés au Nigeria, et où nous restons malgré tout, je crois, à la neuvième ou dixième place. Parce que la concurrence y est plus rude et les grandes banques plus nombreuses. Cela étant, nos investissements sur ce marché ne dépasseront pas certaines limites, au risque de compromettre la mise en place de notre réseau que nous voulons le plus large possible. Le secteur va connaître une consolidation dans les trois prochaines années, des opportunités vont sans doute se présenter. Nous comptons là-dessus pour poursuivre notre croissance organique ou racheter des établissements, comme nous l’avons fait au Burkina Faso, où nous sommes devenus leader en fusionnant avec la Banque agricole et commerciale du Burkina (BACB). Nous restons attentifs au Togo, au Bénin, mais aussi au Nigeria, où des privatisations sont attendues.

La stratégie d’Ecobank a consisté à créer un réseau puis à le renforcer. Où en êtes-vous aujourd’hui ?

La phase d’expansion vient de s’achever. Ce que nous visons désormais c’est la consolidation et l’optimisation. Dans chaque pays, nous voulons être le leader. En Côte d’Ivoire nous sommes cinquième, au Sénégal sixième, au Kenya quatorzième ou quinzième, au Gabon et en RD Congo nous sommes de nouveaux arrivants… Tout cela doit changer. Nous investirons pour monter en puissance dans les pays où nous ne figurons pas parmi les trois premières banques. Et dans ceux où nous sommes déjà bien placés, nous fortifierons nos positions.

Comment vous situez-vous par rapport à la concurrence agressive des banques marocaines et nigérianes en Afrique subsaharienne ?

Ecobank n’est pas une banque nigériane, encore moins une banque marocaine. Nous ne sommes pas non plus une banque sud-africaine. Ecobank est une banque panafricaine. La direction générale du groupe vient de onze pays, son conseil d’administration est composé de huit nationalités, au moins. Nous avons des concurrents de haut niveau, nous en sommes conscients. Nombre d’entre eux sont d’ailleurs plus grands que nous. Mais nous avons un avantage, nous sommes présents dans 29 pays et nous sommes un groupe bilingue (anglais, français). Au Gabon, la direction est gabonaise, et elle est nigériane au Nigeria. C’est ce qui fait la différence avec nos concurrents.

Avoir une identité panafricaine suffit-il pour se démarquer de la concurrence ?

L’offre de produits en elle-même ne peut pas donner une compétitivité sur le long terme. Aujourd’hui, sur la gamme que nous proposons, même si nous avons une certaine longueur d’avance, toutes les banques finiront par proposer la même chose. Le secteur bancaire n’est pas celui de la pharmacie, où il y a des brevets pour les molécules. Que ce soit dans le transfert rapide d’argent ou la carte de crédit régionale qui permet à nos clients de retirer du liquide dans tous les pays où nous sommes présents, nous ne pouvons être compétitifs que sur deux à trois ans. Comment donc s’inscrire dans la pérennité ? Il a fallu pour cela suivre plusieurs étapes. D’abord construire un réseau important dans l’optique de devenir une grande banque, ensuite affermir ces positions et les maximiser. Une fois le réseau créé, on peut lancer de nouveaux produits sans grands investissements. La clé de la réussite réside forcément là. Dans les cinq années à venir, d’autres banques parviendront peut-être à construire le même réseau. Mais elles viendront cinq ans après nous.

Vous avez ouvert en 2009 une filiale en France, notamment pour développer votre activité de financement du commerce international. Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Même si d’autres banques africaines ont suivi, nous avons été la première à obtenir l’agrément de la Banque de France. Avant cela, nous avions des correspondants comme Citibank, BNP Paribas, HSBC, qui effectuaient pour nous toute opération en dehors du continent. Aujourd’hui, nous continuons de travailler avec elles, mais nous allons progressivement prendre en main toute l’activité. Nous voulons centraliser le financement du commerce international dans notre filiale française et faire d’elle une sorte de hub des opérations à destination et en provenance du continent. Nous avons toujours pensé que, pour se lancer dans le financement du commerce international, il fallait avoir une base solide. Quand nous étions implantés dans seulement dix pays, les volumes de transactions n’étaient pas importants, donc pas très profitables. Désormais, avec une présence dans 29 pays, cela le devient.

Pour devenir définitivement panafricain, le groupe Ecobank envisage-t-il de conquérir les marchés d’Afrique du Nord ?

Non, pas du tout. L’Afrique a trois principaux marchés bancaires. Le Nord, qui est assez fermé et où la langue arabe est un obstacle, mais qui est aussi, et surtout, mature : les banques y sont plus grandes et plus compétitives. Par ailleurs, le lien commercial entre l’Afrique du Nord et le reste du continent est très faible. Il y a ensuite le sud du Sahara, qui est un marché riche, en pleine croissance, avec beaucoup plus d’opportunités. Et enfin, l’Afrique du Sud, le marché le plus développé du continent, où nous ne pouvons pas non plus concurrencer les banques. Dans ce pays, nous avons choisi un partenariat avec Nedbank, qui a davantage accès aux compagnies sud-africaines. Mais dans le reste de l’Afrique subsaharienne, nous n’avons pas peur de la concurrence car notre bonne connaissance de cette région joue en notre faveur.