Grégory Quérel : « Dorénavant, Necotrans n’investira que dans des pays stables »

Un an après la disparition de son fondateur, Necotrans n’a rien perdu de sa dynamique. Le groupe français spécialisé dans la logistique internationale semble avoir digéré l’affaire de la concession de Conakry, remportée en 2008 et retirée trois ans plus tard par le nouveau pouvoir guinéen, au profit du groupe Bolloré. Il surfe aujourd’hui sur son « rebranding », lancé en 2012, pour se découvrir de nouvelles ambitions. Après dix années passées au sein de Necotrans, Grégory Quérel en a été nommé PDG en 2013. Depuis juillet, il est secondé par Jean-Philippe Gouyet, ancien vice-président Afrique d’Airbus. Pour Jeune Afrique, celui qui tient désormais la barre revient sur la stratégie de développement du groupe.

Propos recueillis par Olivier Caslin

Jeune Afrique : Un an après la disparition de Richard Talbot, fondateur de Necotrans, le groupe développe-t-il une nouvelle stratégie ?

Grégory Quérel : Necotrans va fêter ses 30 ans l’an prochain, il existe donc une histoire à respecter et à entretenir. Mais le décès de Richard Talbot n’a ni arrêté le groupe ni provoqué de changement de cap. Sa stratégie avait été redéfinie un an plus tôt, et le passage de témoin avait déjà été engagé. Et nous pouvons accélérer le processus, grâce notamment aux 121 millions d’euros accordés par les banques. Plusieurs dossiers démarrés bien en amont se sont également concrétisés, à Dakar et à Brazzaville. Il était important de mobiliser nos équipes autour d’un message clair.

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Quelle en était la teneur ?

Que les fondamentaux du groupe étaient bons et que nous allions donc poursuivre sur cette voie. Financièrement, nous sommes en bonne santé, nos partenaires nous font confiance, ainsi que les États ou les grands armateurs. Notre chiffre d’affaires était de 954 millions d’euros en 2013. Le groupe a identifié une stratégie, sur des zones définies et des activités ciblées.

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Quel est le rôle d’un acteur comme Necotrans dans la chaîne de transport en Afrique ? Quels sont vos atouts face aux géants du maritime et de la logistique ?

Nous apportons des solutions logistiques spécialisées, orientées vers l’Afrique. Par exemple, du Brésil, nous servons les pays lusophones et le Nigeria. Nous avons développé pour cela une expertise sur les flux conteneurisés, miniers, agricoles et pétroliers, et nous disposons d’un réseau bien maillé de 160 agences dans 42 pays à travers le monde, dont 31 en Afrique.

Pourquoi l’Afrique ne représente-t-elle toujours que 5 % des échanges commerciaux mondiaux ?

Parce que le continent doit encore se doter des infrastructures terrestres qui permettront de développer les échanges. Pour être performants, les ports doivent être reliés à leur hinterland et aux principaux marchés de l’intérieur. Il faut donc créer des corridors logistiques, même s’ils ne sont pas rentables immédiatement. L’Afrique doit investir environ 90 milliards de dollars [près de 72 milliards d’euros] par an, selon les estimations. Les opérateurs privés peuvent intervenir à leur échelle sur un projet, mais seulement dans le cadre d’une véritable politique publique menée sur le long terme.

Qu’est-ce qu’un projet intéressant pour Necotrans ?

Un projet où l’on arrive à mettre autour de la table des industriels, un partenaire public et un opérateur pour trouver un accord équilibré. Le temps passé en amont à définir les termes juridiques et financiers est donc essentiel. Pour nous, il est important que l’État soit présent au conseil d’administration, voire même qu’il soit actionnaire s’il le souhaite, parce que cela permet de garder les mêmes interlocuteurs sur le long terme.

Qu’avez-vous retenu de Conakry ?

Nous avons compris qu’il était très difficile d’investir de l’argent quand il n’y a pas de stabilité politique. C’est la principale leçon de cet épisode. Nous favorisons dorénavant les investissements dans des pays que nous estimons stables, mettant en place des politiques pérennes. La mise en concession aurait dû fonctionner à Conakry. Ce dossier est un très mauvais signal envoyé aux investisseurs privés par le pouvoir guinéen.

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Necotrans n’est-il pas depuis rentré dans une stratégie d’évitement vis-à-vis du groupe Bolloré ?

Nous ne cherchons pas à contourner Bolloré, mais tout simplement à suivre l’axe stratégique que nous avons défini et qui est fondé sur nos compétences propres. C’est vrai qu’au début nous nous sommes peut-être un peu construits par antagonisme au groupe Bolloré, en nous mettant dans la peau du challenger, mais c’est terminé. Il y a de toute façon suffisamment d’activités en développement en Afrique pour tout le monde. Les flux logistiques pèsent 15 milliards d’euros par an actuellement. Ils devraient doubler d’ici à 2020.

Vous avez failli vous retrouver dans un nouveau face-à-face à Kribi, mais Bolloré a été sélectionné pour le terminal à conteneurs et vous pour le quai polyvalent. Les trafics de vrac vous intéressent-ils ?

Bien sûr ! L’activité conteneurisée va continuer d’augmenter, mais les marchandises à transporter en vrac aussi. Ce genre de manutention se pratique sur tous les ports du monde, mais reste encore largement à organiser, pour gagner en productivité notamment. À Dakar, Abidjan, Lomé, Douala ou Luanda, nous gérons de telles activités depuis longtemps. Moins sur les vracs liquides, comme le pétrole, mais nous pouvons nous y intéresser en fonction des demandes du marché.

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Et le port fluvial de Brazzaville, est-ce un coup d’essai pour vous ?

Si vous prenez une carte pour identifier les grands centres logistiques africains de demain, Brazzaville s’impose comme une évidence, avec la proximité du port de Pointe-Noire, des marchés de Kinshasa et de Bangui, la desserte d’une partie du Cameroun et du Gabon.

Nous voulons créer du flux, et, dans cette logique, Brazzaville nous intéresse en tant que noeud logistique multimodal, pas uniquement pour son port fluvial.

Quel regard portez-vous sur la concurrence asiatique ?

Travailler en Afrique n’est pas comparable à un port de transbordement en Chine, qui gère 5 millions de conteneurs. Les géants comme le singapourien PSA ou le hongkongais Hutchison disposent d’importantes capacités financières et techniques, mais ils sont très loin de leur base. Ils sont encore timides et hésitent à s’impliquer dans la gestion directe de terminaux.

Les compagnies asiatiques étant très présentes dans la production industrielle en Afrique, ils vont néanmoins certainement chercher à intégrer de plus en plus la chaîne logistique. Pour l’instant, ils acquièrent de l’expérience de manière indirecte, comme PSA l’a fait en se joignant à nous au sein d’un joint-venture lors de l’appel d’offres pour la concession du terminal à conteneurs du futur port camerounais de Kribi.

Dans quels pays entendez-vous vous développer en priorité ?

En plus de densifier notre réseau existant en Mauritanie, en Côte d’Ivoire et au Cameroun, nous voulons renforcer les positions que nous venons d’ouvrir au Kenya, en Tanzanie et au Mozambique. Ensuite, nous aimerions bien évidemment parfaire notre couverture géographique vers des pays que nous connaissons peu et que nous estimons à fort potentiel, comme l’Éthiopie, la Zambie, le Burundi et le Rwanda. Un vrai réseau de transport et de logistique se doit d’être présent dans un maximum d’endroits.