Difficile de passer à côté de la marque néerlandaise sur le continent. Certains vont même jusqu’à appeler son breuvage « la mousse sacrée », qu’il soit étiqueté Amstel ou Primus, d’un côté ou de l’autre de l’Afrique. Quel est donc le secret de la bière Heineken ? Comment le deuxième brasseur du monde s’est-il imposé  et concurrence-t-il le groupe Castel sur un continent qu’il fréquente et abreuve depuis plus d’un siècle avec une boisson au goût, somme toute, si banal ?

Olivier Van Beemen, journaliste d’investigation néerlandais, a mené l’enquête dans un livre, Heineken en Afrique, une multinationale décomplexée, dont la nouvelle édition, traduite en français, sortira le 30 août prochain aux éditions Rue de l’échiquier. À travers une douzaine de pays, plusieurs centaines d’entretiens et plus de 300 pages, il analyse les problèmes auxquels est confrontée la firme brassicole en Afrique et comment elle y répond, avec plus ou moins de réussite et d’éthique.

Stratégie marketing, cuisine politique, incitations sexuelles… Voici, en quelques extraits, les ingrédients plus ou moins avouables de « la mousse sacrée », à déguster, bien sûr, entre amis et avec modération.

T’imposer, tu sauras

Chaque quartier, chaque rue, chaque magasin était « travaillé au corps »

Dès la fin du 19^e siècle, Heineken commerce avec le continent africain, où elle envoie des caisses de bière dans les ports. Mais, c’est dans les années 30 et 50 que le brasseur néerlandais se fait sa place.

« Au début des années cinquante, le brasseur exporta plus de 100 000 hectolitres de bière au Nigeria et en Côte-de-l’Or, quelque six fois plus qu’aux États-Unis. L’Afrique représentait alors la moitié du bénéfice total réalisé à l’exportation (…). Heineken n’était cependant pas seul sur le coup et devait se méfier des concurrents. Les Allemands revinrent plus vite que prévu avec leur Beck’s, une marque très populaire.

Les Néerlandais réagirent de manière adéquate au Nigeria (…) en 1958 sous l’égide du flamboyant Gerard van Os van Delden, (…) [elle] créa un système de brigades mobiles composées d’une cinquantaine de vendeurs africains chargés de conquérir les villes côtières à bord de Coccinelles Volkswagen. Ces gaillards s’y prenaient minutieusement : chaque quartier, chaque rue, chaque magasin était « travaillé au corps », ce qui signifie que tous et tout dans le quartier se voyaient passés au vert des attributs Heineken et que la fête se prolongeait jusque tard dans la nuit. En 1960, Heineken récupéra le leadership. » (p.33)

En toutes circonstances, tu t’adapteras

L’« africanisation» devenait la nouvelle devise des autorités

La période des indépendances, puis celles des années 1970, ne sont pas de tout repos pour Heineken, qui doit s’adapter à un contexte politico-économique défavorable.

« L’une après l’autre, les colonies se déclarèrent indépendantes, après quoi le groupe considéra avec une certaine appréhension la manière dont les jeunes nations prirent des mesures protectionnistes. L’importation se vit souvent imposer une forte taxe de découragement ou même une interdiction (…). On en vint dès lors à mettre l’accent sur la production locale (…). Un pays indépendant se devait d’avoir sa propre marque de bière, estimaient de nombreux nouveaux détenteurs du pouvoir. (…) Les nouvelles brasseries d’Afrique étaient, il est vrai, gérées par des Européens et les bières de type pils étaient brassées selon une recette européenne. Néanmoins les jeunes nations les considéraient comme leur propre bière. (…)

Heineken put donc continuer à produire en Afrique, à condition toutefois de sortir de la structure coloniale. (…) L’« africanisation» devenait la nouvelle devise des autorités. Certains gouvernements réclamèrent une part dans le capital et l’Égypte de Nasser et le Zaïre de Mobutu en vinrent même à la nationalisation. (…) Quant au brasseur, il s’adapta : il invita des Africains talentueux et prometteurs à venir aux Pays-Bas pour y participer à des formations et des stages, de manière à ce qu’ils puissent par la suite occuper de hautes fonctions dans leur propre pays. » (p.35)

Le dos rond, tu feras

Le brasseur se laissa sciemment manipuler par un dictateur mégalomane

Au milieu des années 1970, Heineken et sa filiale congolaise Bralima se voit contraint de s’adapter au régime de Mobutu Sese Seko au Zaïre, tout en espérant qu’il tombe rapidement.

« Heineken comprit que Bralima se retrouvait « dans le groupe d’intérêt du clan Mobutu, le groupe familial qui depuis quelques années exploite le Zaïre à son profit ». En moins d’un an, il se mit dans la poche, selon les Néerlandais, près de dix millions de zaïres, soit l’équivalent de 65 millions d’euros actuels. (…) Le brasseur aurait pu fermer le robinet et arrêter les frais, mais il se laissa sciemment manipuler par un dictateur mégalomane, en espérant des jours meilleurs.

« Ce régime aura une fin, écrivit Miedema [un des directeurs d’Heineken] dans une note empreinte de désespoir. Il peut encore durer quelques années, mais il est impossible qu’il survive. Notre intérêt principal est, à mon avis, d’œuvrer à préserver au mieux l’entreprise, sans que cela ne nous coûte de l’argent – de préférence avec un certain profit pour nous –, de manière à ce que nous puissions, quand la roue tournera, recommencer avec nos partenaires dans une situation de départ aussi propre que possible. » C’était le 30 mai 1975, 22 ans et 3 mois avant la chute du Léopard. » (p.43)

Les bonnes personnes, tu influenceras

Je pouvais faire faire tout ce que je voulais à Obasanjo et Heineken en profitait

« « Tu dois trouver un directeur général qui résiste aux menaces et qui connaisse un ministre. » Festus Odimegwu fut comme nul autre un de ces grands patrons bien connectés. Durant sa carrière de près de trente ans chez Nigerian Breweries [filiale d’Heineken] – où il débuta en tant que brasseur en formation et qu’il quitta comme grand patron –, il se révéla la figure-clé de la réussite. (…) Il siégeait dans toutes sortes de commissions consultatives du président et passait régulièrement le voir dans sa villa d’Ota, à proximité de Lagos.

(…) Ce qui tomba à pic lorsque Sabmiller voulut approcher le marché nigérian (…). Le grand patron persuada le gouvernement de contrecarrer la venue de Sabmiller. « Ils se retrouvèrent face à toutes sortes de difficultés administratives (…) ». Lors d’une année record durant laquelle le brasseur vendit tant de bières qu’il y eut pénurie de matières premières, Odimegwu obtint, à en croire ses propres dires, l’autorisation d’utiliser la réserve stratégique de grains que le pays conservait toujours pour des périodes de famine. (…) Je pouvais faire faire tout ce que je voulais à Obasanjo et Heineken en profitait ». (p.59)

Le client, tu séduiras

Arrange-toi pour que ton client, ton partenaire sexuel, boive de la Legend

Festus Odimegwu : « Nous nous sommes posé la question : où la marque touche-t-elle le client ? Au café. Et comment atteignons-nous le client le plus efficacement possible ? Primo, via le barman. Nous le payons donc pour les capsules de bière qu’il nous remet. Puis tu as les prostituées (…). » Et l’entreprise mit donc en place des formations pour les travailleuses du sexe.

« Il y a des prostituées qui travaillent dans des hôtels et les responsables forment de nouvelles collègues. Pour cela, nous avions un programme spécial. Arrange-toi pour que ton client, ton partenaire sexuel, boive de la Legend au lieu de boire de la Guinness, car ça te donne de l’énergie. » Et c’est ainsi que la firme rebaptisa 5000 bars en hotspots, où des prostituées devaient faire la promotion de la bière. » (p.62)

Pour ton business, tu te battras

Les clients se canardaient à coups de bouteilles

« À Kinshasa, (…) la filiale de Heineken avait lancé une « exclusivité » : certains cafés n’étaient autorisés à vendre que des produits de Bralima. (…) Le rival Bracongo faisait pareil, c’est ainsi qu’il arrivait qu’un premier brasseur passe un contrat avec le propriétaire et un autre avec le manager. «Alors les vendeurs et les fans des deux marques en venaient aux mains », rapporte la même source. « Les deux camps faisaient souvent intervenir des policiers dans la bagarre et les clients se canardaient à coups de bouteilles. Ça devenait vraiment dangereux. »

Un vendeur de Lubumbashi peut en parler en connaissance de cause. « Ils [la Bracongo] sont ici depuis beaucoup plus longtemps que nous, c’est pourquoi on nous a demandé d’être super agressifs. Nous sabotons par exemple la vente dans leurs bars exclusifs en vendant de la Primus en cachette, par une porte latérale. Quand nous avons conquis un bar, je rameute mes amis pour montrer notre force. (…) Il faut faire comprendre quand un terrain est maintenant le nôtre. » » (p7.1)

Localement, tu produiras

Heineken est au Nigeria le plus grand acheteur de sorgho

Heineken s’est fixé pour objectif d’acheter localement au moins 60% des matières premières destinées à la bière africaine à l’horizon 2020. Une initiative louable, mais qui n’est pas sans risque.

« Lorsqu’au début des années soixante, sous le régime de l’apartheid, Heineken s’établit en Afrique du Sud, il était déjà question d’utiliser le sorgho local au lieu du malt d’importation et, à la même période, on expérimentait déjà pleinement l’orge local au Nigeria. (…) Au Burundi, Heineken passa aussi partiellement aux matières premières locales dans les années quatre-vingt. (…) la plupart des programmes fonctionnent maintenant de manière autonome (…). Mais au siège de Heineken, on se fait de grands soucis. (…) depuis la dévaluation du naira au printemps 2016, (…) le prix du grain d’importation a augmenté, ce qui a rendu le sorgho plus attrayant. (…) Ce fut l’une des causes d’une famine en 2017 (…). »

Heineken est au Nigeria le plus grand acheteur de sorgho, (…) avec environ 2,5% de la production nationale. L’entreprise dit s’efforcer à un tel point d’atteindre les 60% de matières premières locales qu’elle continue à acheter du sorgho bien que le malt d’orge d’importation soit moins cher. Une attitude noble sans aucun doute, mais qu’arrivera-t-il si Heineken continue à «pousser » le prix (…) alors que la firme peut sans problème repasser à l’orge ? » (p.96)

Ton image, tu soigneras

Depuis 2007, le brasseur possède sa propre fondation, la Heineken Africa Foundation

« Je n’ai pu m’empêcher de repenser à la conversation que j’avais eue à Kinshasa avec Chantal Mabunda, directrice des RP au Congo. Elle mettait tout en œuvre pour présenter Bralima (…) comme une sorte d’organisation de développement ayant pour mission principale le bien-être, la protection de la nature et l’épanouissement économique des Congolais. (…)

En outre, depuis 2007, le brasseur possède sa propre fondation, la Heineken Africa Foundation, dont l’objectif ambitieux est de réduire en Afrique les inégalités (…). Dans ce fonds de trente millions d’euros, un million est disponible annuellement pour des projets de santé (…) – un exemple en est l’hôpital du docteur Mukwege. (…) il est souvent question de partenariats avec des ONG et des autorités locales. À Freetown, achat d’une ambulance ; au Nigeria, lutte contre l’hépatite ; au Rwanda, distribution de moustiquaires contre la malaria. » (p.130)

Fermer les yeux, tu sauras

Bralima était notre plus grande source individuelle de revenus raconte un ex-rebelle du M23

« Au Burundi, les Néerlandais collaborent avec le gouvernement : Heineken possède 59% du capital de l’entreprise brassicole locale Brarudi, et l’État détient le reste. (…) Selon Hatungimana [ancien porte-parole de la présidence burundaise], Heineken pourrait aujourd’hui sauver le pays en relâchant son soutien. « (…) Nous savons bien que chez Heineken, ils ne sont pas favorables à la politique du président, mais ils l’aident pourtant. Ils sont intrinsèquement liés. Si Heineken prenait la décision courageuse de partir, je suis sûr que le régime tomberait dans les trois mois. » »

« Fin 2012, le M23 a brièvement fait la pluie et le beau temps à Goma [en RD Congo] et, pendant un an et demi, a contrôlé une zone au nord de la ville ainsi que la seule route qui y menait. (…) Les barrières représentaient quelque 85% des recettes et les transports de bière constituaient le plat de résistance. « Bralima était notre plus grande source individuelle de revenus [raconte un ex-rebelle] (…) Sans le prélèvement sur les transports, nous aurions probablement tenu le coup moins longtemps. » (p.180)

Ta sincérité, tu défendras

C’est très compliqué d’être une île de perfection dans un océan de misère, mais ne doutez pas de notre sincérité

« «Les gens ne boivent pas de la bière, ils boivent du marketing », avait coutume de dire Freddy Heineken. (…) C’est grâce au marketing que, dans le monde entier (sauf aux Pays-Bas), la Heineken, une bière blonde sans goût précis, est qualifiée de « premium » et vendue à des prix « premium ». Mais le souci de l’image de marque se révèle également bien utile ailleurs : même les dérives, la multinationale Heineken est passée maître dans l’art de les emballer (…).

Revenons à cette extraordinaire conversation sur les droits de l’homme au siège central de Heineken avec Rutger Goethart [un des dirigeants d’Heineken] et son ex-collègue. Ce dernier déclara : « Je peux vous dire du fond du cœur que chez Heineken, nous voulons améliorer les choses et contribuer de manière positive au bon fonctionnement des communautés dans lesquelles nous opérons. Nous essayons de nous conformer à toutes les règles, aussi difficile que ce soit. Je déplore vivement que cela soit dénigré par des remarques voulant que tout soit pour nous du marketing et du commerce. C’est très compliqué d’être une île de perfection dans un océan de misère, mais ne doutez pas de notre sincérité. » » (p.254)