Sébastien Bazin, AccorHotels : « Nous voulons décupler nos efforts en Afrique »

Il faisait partie de la délégation qui accompagnait François Hollande dans sa tournée africaine du 1er au 3 juillet. En Angola, le PDG d’Accor – devenu AccorHotels en juin – a signé un contrat pour la gestion de 50 établissements d’ici à 2017. Cette percée spectaculaire en Afrique lusophone, où le tourisme est encore balbutiant, illustre la politique d’expansion engagée par Sébastien Bazin depuis son arrivée à la tête du groupe, en 2013. L’ancien directeur Europe de Colony Capital (actionnaire du champion français) détaille sa stratégie pour défendre la position du premier opérateur hôtelier en Afrique et dans le monde, hors États-Unis.

Jeune Afrique : Votre groupe ouvre un hôtel tous les deux jours. Vos concurrents, les géants américains Carlson, Hilton ou Marriott, en ouvrent quasiment un par jour. Où s’arrêtera cette course ?

Sébastien Bazin : Elle ne va pas s’arrêter dans l’immédiat, en tout cas pas dans les cinq prochaines années. Au niveau mondial, le nombre de voyageurs augmente de 4 % à 5 % par an quand l’offre hôtelière, elle, ne croît que de 1 % à 2 %. Les ouvertures actuelles ne permettent pas de répondre à la demande, notamment en Asie, en Amérique latine et en Afrique. Le ratio du nombre de chambres pour 1 000 habitants donne une idée des besoins : de 15 pour 1 000 aux États-Unis et de 10 pour 1 000 en Europe, il est de moins de 2 pour 1 000 ailleurs dans le monde.

La moitié de vos ouvertures ont lieu en Asie, l’Amérique latine et l’Afrique arrivant après. Est-ce une hiérarchie que vous allez conserver ?

Nous ne voulons pas développer une zone au détriment d’une autre. Nous continuerons donc à investir en Asie-Pacifique, comme au Moyen-Orient et en Amérique latine. Même chose en Afrique, où nous voulons décupler nos efforts. Nous y sommes implantés de longue date, depuis 1975, mais nous avons levé le pied ces dix dernières années. Cette parenthèse est désormais close. Ce continent sera la plus importante réserve de croissance dans les vingt années à venir. Sa population va doubler pour passer de 1 milliard à 2 milliards de personnes. Ses économies vont croître. Il y aura d’énormes besoins en infrastructures, notamment hôtelières. Nous voulons participer à cet essor.

Quelle sera votre stratégie, sachant que vous êtes déjà présents dans dix-huit pays du continent ?

Nous sommes très forts au Maghreb et en Afrique francophone, nos implantations historiques, et nous allons encore nous y renforcer. Nous avons construit une histoire commune avec la Côte d’Ivoire, le Cameroun, le Sénégal, il faut faire fructifier ce capital. Mais ce n’est pas tout. Nous allons aussi ouvrir de nouveaux fronts en Angola, au Nigeria, au Ghana ou encore au Kenya. En raison de sa taille, le Nigeria en particulier demande qu’on lui consacre plus de temps, ce que nous avons déjà commencé à faire. Nous n’étions pas présents en Angola, c’est maintenant chose faite.

Ces deux pays sont les principaux producteurs de pétrole du continent. Leur économie subit de plein fouet les conséquences de la baisse du prix de l’or noir. Est-ce le bon moment pour s’engager sur 50 hôtels en Angola ?

Lorsque nous investissons en Afrique, nous faisons un pari sur plus de cinquante ans. Depuis ses débuts, Accor a toujours été le grand frère et le partenaire des économies locales dans les bons moments comme dans les plus difficiles. Et c’est justement dans les périodes compliquées qu’il faut être là. Dans le cas de l’Angola, nous accompagnerons le rebond de son économie.

Votre plan prévoit-il de créer une marque africaine ?

Non. La marque assure une visibilité et une crédibilité. Elle crée un univers rassurant pour les clients, qui savent à quel niveau de confort, d’hygiène et de sécurité s’attendre. Le réseau d’hôtels Ibis que nous avons implanté en Afrique fonctionne de la sorte. Il répond parfaitement aux besoins de pays en croissance où émergent une classe moyenne et des entrepreneurs.

Sur les 50 ouvertures programmées en Angola, plus de la moitié seront des Ibis. Ils seront présents dans toutes les provinces du pays, y compris dans les villes secondaires. Ils constitueront un maillage territorial comme celui qui existe en France, au Brésil ou en Indonésie.

Nous ouvrons un Ibis tous les trois jours dans le monde, ce qui fait un total de 2 000 établissements, soit la moitié de notre parc mondial. Cette marque forte nous permet d’être leaders sur le segment des hôtels d’entrée de gamme. Il n’y a aucune raison d’inventer une marque locale qui n’aurait pas la même puissance que celle qui existe déjà.

Vous ne craignez donc pas la concurrence de noms africains comme Onomo, Azalaï ou Mangalis, qui sont en plein essor ?

Dans tous les pays, des opérateurs locaux solides mettent au point de nouveaux concepts et services. Ils resteront et nous nous développerons ensemble sur un même territoire. L’investisseur national affiche sa particularité et une expérience locale. La marque étrangère met en avant quelque chose de différent, qui correspond aux standards internationaux. Notre relation est plus une cohabitation qu’une confrontation.

Et comment donner le change face aux autres concurrents, principalement américains ? La dernière étude du W Hospitality Group ne place Accor qu’en cinquième position en matière de projets africains (voir graphique ci-dessus), derrière Carlson Rezidor, Hilton et Marriott notamment.

Nous accordons peu d’importance aux classements, nous tenons bien davantage compte de la capacité à mettre en œuvre les plans annoncés. Par ailleurs, nous ne manquons pas de projets en Afrique. Nous allons gérer plusieurs établissements à Nairobi et à Addis-Abeba. En début d’année, nous avons inauguré deux Pullman, l’un en RD Congo, en lieu et place du Grand Hôtel de Kinshasa, l’autre au Cameroun, le Pullman Douala Rabingha. Cet été, nous allons ouvrir le Sofitel Tamuda Bay Beach & Spa dans le nord du Maroc et, en septembre, nous aurons terminé la rénovation complète du Novotel d’Abidjan.

Quel est le principal défi d’une implantation sur le continent ?

Ce sont les coûts du foncier et de la construction. Il faut aussi accepter de ne pas pouvoir totalement maîtriser le calendrier. L’intégration de la population aux projets à travers la formation a également un coût. Deux ou trois ans sont parfois nécessaires avant de pouvoir passer le flambeau à un directeur local. Mais nous y arrivons toujours, et cet investissement est indispensable. Il faut savoir que 70 % de notre activité mondiale est assurée par des voyageurs domestiques. Le tourisme international ne compte que pour un tiers de notre activité. Autrement dit, nous n’aurons du succès que si les économies locales se développent.

AccorHotels doit devenir un acteur du numérique.

L’autre grand défi, c’est le numérique. Les sites de réservation comme Booking et Expedia sont devenus incontournables, au point d’imposer leurs conditions aux opérateurs hôteliers. Comment comptez-vous y faire face ?

Ces agences en ligne sont une source de clientèle considérable. Elles contribuent à la croissance de notre industrie. Cela dit, nous ne voulons pas dépendre d’elles pour garantir ce développement. Nous devons devenir un acteur du numérique. C’est pour cette raison que j’ai lancé un plan d’investissement sur internet de 225 millions d’euros sur quatre ans. Nous allons recruter de jeunes talents et développer notre base clients. Surtout, nous allons intégrer 6 000 nouveaux hôtels indépendants à notre plateforme de distribution. Notre offre doit passer de 4 000 à 10 000 établissements en quatre ans. Nos clients veulent une offre plus large, mais hypersélectionnée. C’est ce que nous allons leur proposer. C’est aussi le moyen de limiter notre dépendance à l’égard de Booking et d’Expedia en empiétant un peu sur leur territoire.

Un partenariat qui suscite des doutes

Le contrat décroché par AccorHotels le 3 juillet pour la gestion de 50 hôtels en Angola a fait sensation. Ces établissements appartiennent au groupe AAA : Angola, Agora e Amanhã, « Angola, maintenant et demain ». L’opérateur français le présente comme le leader de la coassurance dans le secteur pétrolier national et souligne son expérience.

Reste que ce portrait est incomplet. Créé en 2000 par la compagnie pétrolière angolaise Sonangol et la banque BAI, AAA propose des produits d’assurance au secteur de l’or noir, un service qui n’existait pas à l’époque. Ancien de Sonangol, Carlos Manuel de São Vicente en prend la tête. Connu pour son fort tempérament, l’homme est loin de faire l’unanimité dans les cercles du pouvoir à Luanda. Surtout, il est présenté comme un piètre gestionnaire.

Il faut dire que AAA, qui, outre l’activité pétrolière, gère le fonds de pension de la Sonangol et propose de la réassurance et de la gestion de risques financiers, a connu bien des déboires. Par exemple dans l’assurance, où l’un de ses plus grands projets, son déploiement sur l’ensemble du pays avec la construction d’une vingtaine d’agences, s’est soldé par un échec. L’hôtellerie, son autre grand projet visant à créer la plus grande chaîne du pays, connaîtra-t-il plus de succès ? Avec Accor, AAA veut ouvrir 6 hôtels cette année puis 22 en 2016 et autant en 2017, mais le profil de son patron suscite de nombreux doutes dans les milieux d’affaires.