Julie Essiam (Ecobank) : « Il faut se battre pour conserver les meilleurs profils »

Jeune Afrique : Comment sélectionnez-vous les éléments les plus prometteurs ?

Julie Essiam : Nous avons institutionnalisé un processus de gestion des talents appelé eStar (Ecobank Strategic Talent Review) qui nous permet d’attirer, de reconnaître, de faire évoluer et de retenir ceux qui jouent un rôle essentiel dans notre réseau de collaborateurs. Un élément prometteur se caractérise par des performances exceptionnelles sur une période donnée et par une capacité et une aspiration à évoluer rapidement vers des postes de direction plus élevés.

Ce processus est conduit sous la responsabilité de nos dirigeants, et le service des ressources humaines y est associé. Nous recherchons d’abord ces talents au sein même de notre banque. Et, lorsque c’est nécessaire, nous sollicitons des cabinets de recrutement. Nous allons par ailleurs accroître notre veille sur les réseaux sociaux professionnels.

À quels défis soumettez-vous ces profils ?

Nous assurons des programmes de développement sur mesure, autour de points très ciblés, durant lesquels nous préparons nos meilleurs profils en leur confiant des tâches stimulantes. Ils sont constitués de 10 % d’apprentissage formel, de 20 % de mentorat et de coaching et les 70 % restants dépendent du terrain.

Les différences de compétences s’amenuisent entre les leaders de la diaspora et ceux qui ont grandi sur le continent

Au niveau exécutif, certains peuvent être envoyés dans des programmes de management à Harvard, à l’Insead [Institut européen d’administration des affaires] ou dans de grandes écoles de management sud-africaines. En partenariat avec le Center for Creative Leadership, nous avons aussi beaucoup investi en 2014 pour mettre en place notre propre programme de développement du leadership, qui a donné de très fructueux résultats.

N’est-il pas difficile de retenir cette catégorie de cadres ?

La compétition est intense pour attirer ces hauts potentiels, et il faut parfois se battre pour les conserver. Au sein d’Ecobank, nous veillons à les récompenser financièrement au mieux et à leur garantir l’accès aux meilleures opportunités de développement de carrière.

Vous voyez aussi arriver les trentenaires de la génération Y. En quoi sont-ils différents de leurs aînés ?

Près de 20 % de notre staff a en effet moins de 30 ans, et les 30-34 ans constituent une proportion très importante de nos effectifs. Mais, quel que soit leur âge, tous ceux qui sont attirés par Ecobank ont en commun de vouloir construire une plateforme panafricaine et de contribuer au développement du continent.

Ce qui différencie les « millenials » de la génération précédente, c’est leur usage des réseaux sociaux, un véritable atout pour penser notre stratégie numérique.

Quelle est la différence entre les profils issus de la diaspora et ceux qui sont restés sur le continent ?

De plus en plus de leaders sont issus de la diaspora, mais on constate que les différences s’amenuisent avec ceux qui ont grandi sur le continent – ils ont souvent un niveau de compétences aussi élevé et une capacité de travail aussi grande. Néanmoins, ces gens ont un point de vue plus global.

Et ils maîtriseront davantage les nouvelles technologies. En revanche, il est parfois un peu difficile pour des gens qui ont étudié ou qui ont eu des expériences internationales de venir travailler en Afrique. Nos programmes en tiennent compte.

Votre numéro deux, Evelyne Tall, a quitté ses fonctions en janvier 2017. Comment procéderez-vous pour la remplacer ?

Nous ne savons pas si nous allons maintenir son portefeuille avec les mêmes attributions. En tout cas, la solution sera trouvée en interne.