Stéphane Richard, « Dans les deux ans, nous aurons une banque en Afrique »

En 2018, Stéphane Richard, 56 ans, sollicitera un troisième mandat de quatre ans à la tête d’Orange auprès de son conseil d’administration. Dans son bilan, le patron ne pourra pas se targuer d’avoir réalisé la grande fusion tant recherchée en Europe. Une déception qui pousse certains observateurs à le taxer d’immobilisme. C’est évidemment trop sévère. D’autant que l’opérateur vient de lancer, le 2 novembre, Orange Bank, une première en France dans le secteur des télécoms. Pour convaincre, l’énarque, qui a multiplié les allers-retours entre les cabinets ministériels et le privé au cours de sa carrière, mettra aussi en avant le développement de son groupe en Afrique. Orange y compte près de 130 millions de clients et y réalise environ 12,8 % de son chiffre d’affaires (5,245 milliards d’euros). Avant de se rendre à Dakar puis à Abidjan, du 21 au 23 novembre, Stéphane Richard a confié à JA les contours de ses ambitions continentales pour les années à venir.

Jeune Afrique : Quand vous arrivez au sein de France Télécom, en 2009, quelle perception des marchés africains a-t-on en interne ?

Stéphane Richard : C’était assez paradoxal. Dans les communiqués de résultats, le continent occupait quelques lignes signalant qu’il y avait de la croissance, mais il n’y avait pas de discours pour expliquer ce que France Télécom (devenu Orange en 2013) voulait faire en Afrique. Cela donnait un peu le sentiment que c’était un accident heureux de l’histoire. Dans les années 2000, quand la téléphonie mobile s’est développée tous azimuts, le groupe s’est intéressé presque naturellement aux pays francophones, mais cela ne procédait pas d’une stratégie calculée misant sur l’Afrique. La meilleure preuve, c’est que l’homme chargé du continent, Marc Rennard (aujourd’hui responsable des services financiers), ne siégeait pas au comité exécutif.

Quand vous le nommez au comité exécutif en 2010, vous actez l’importance de l’Afrique pour Orange ?

Cela marque une grande rupture. J’ai pris la direction générale de France Télécom en mars 2010. Et les deux premières décisions que j’ai prises ont été de nommer Marc Rennard au comité exécutif et de rencontrer Naguib Sawiris, à l’époque notre partenaire en Égypte, pays le plus important de la zone pour nous, avec lequel nous étions englués dans un contentieux complexe. Quelques jours après ma prise de fonctions, nous avons pris un café ensemble et, en une demi-heure, nous avons aplani nos différends. C’était un problème d’actionnaires avec une forte dimension psychologique. Naguib Sawiris ne s’estimait pas bien traité, voire méprisé par France Télécom. Mon prédécesseur n’avait jamais voulu le rencontrer. Il avait l’impression de n’avoir que des seconds couteaux en face de lui et voulait sortir du capital de Mobinil (filiale renommée Orange Égypte en 2016). On a défini un processus pour y arriver, et quelques mois après c’était réglé.

Aujourd’hui, en Afrique, il y a beaucoup d’opérateurs, de concurrence, et la pénétration du mobile est désormais élevée : il est normal que la croissance ralentisse.

Vous avez publié vos résultats des neuf premiers mois de 2017 il y a quelques semaines. Vos filiales africaines réalisent un peu plus de 12 % du chiffre d’affaires global du groupe, soit environ 3,8 milliards d’euros. Êtes-vous satisfaits de leur performance ?

Dans l’ensemble, oui. L’Afrique est une zone très importante pour Orange. Aujourd’hui, c’est environ 12 % de notre chiffre d’affaires, alors que c’était un peu moins de 8 % quand je suis arrivé. Donc, sa part relative a progressé de 50 % depuis que je suis aux commandes. Qu’attend-on de l’Afrique ? D’abord, de la croissance de revenus, parce qu’en Europe, pour des tas de raisons, il n’y en a plus beaucoup depuis plusieurs années, et le continent nous a toujours apporté ce supplément de croissance précieux. L’Afrique est aussi un terrain d’expérimentation pour de nouveaux services. Je pense bien sûr aux services financiers offerts via notre plateforme Orange Money, qui nous a permis de lancer Orange Bank (banque née de la transformation de Groupama Banque) en France le 2 novembre. Il y a une filiation évidente. Et puis l’Afrique, c’est aussi un élément très important pour le rayonnement d’Orange dans le monde.

Donc, plus que jamais, vous misez sur le continent ? Pourtant, la croissance de vos revenus y est moins forte qu’auparavant.

Oui, c’est un continent où la révolution digitale est très prometteuse. Peut-être plus que n’importe où ailleurs dans le monde. Elle va permettre le décollage de ces pays. Donc, pour moi, c’est une terre de possibilités. Si vous prenez les neuf premiers mois de 2017, nous avons enregistré une croissance de nos revenus d’à peu près 3 %. C’est effectivement moins que ce que nous avons connu dans le passé, où elle était plutôt au-dessus de 5 %, mais les arbres ne montent pas jusqu’au ciel.

Aujourd’hui, en Afrique, il y a beaucoup d’opérateurs, de concurrence, et la pénétration du mobile est désormais élevée : il est normal que la croissance ralentisse. Néanmoins, 3 %, ce n’est pas négligeable. En France, elle a été négative six années d’affilée avant d’être à nouveau légèrement positive, en 2017. La seule région du monde qui nous a apporté une croissance régulière depuis quinze ans, c’est l’Afrique. Surtout, c’est une croissance avec une marge Ebitda de 31,6 % pour l’année 2016, en ligne avec la moyenne du groupe (31 %). Nous n’y sommes pas moins rentables qu’ailleurs.

Vous n’y êtes pas plus rentables au contraire ?

Non, car cela inclut des pays où nous sommes challengers et aussi des pays où nous devons faire face à des chocs qui ont des répercussions sur notre activité. L’an dernier, nous avons connu deux chocs majeurs. Celui des dévaluations, notamment en Égypte, qui est notre principal marché et où nous avons perdu plus de 50 % de notre activité en euros du fait de la dévaluation de la livre égyptienne. Le second choc a été celui engendré dans plusieurs pays par les mesures réglementaires prises en matière d’identification des clients. Elles ont eu pour effet de réduire notre portefeuille de clients, entraînant une destruction de valeur. Je ne dis pas qu’il ne fallait pas le faire, mais cela a mécaniquement eu un effet négatif sur nos finances.

Dans les années qui viennent, Orange doit accomplir une mutation pour devenir une banque de plein exercice

Votre plateforme de services financiers Orange Money a plus de 11 millions de clients actifs sur le continent. Pensez-vous aller plus loin et ouvrir des banques, comme vous venez de le faire en France ?

En Afrique, les opérateurs ont démarré par le paiement et le transfert d’argent il y a dix ans. Ces services basiques ont comblé un vide dans des économies très peu bancarisées, fonctionnant surtout avec du cash. Désormais, la question est effectivement d’arriver à remonter la chaîne de valeur dans le domaine des services financiers. Qu’est-ce qui différencie Orange Money d’une vraie banque ? Tout d’abord, la capacité à offrir du crédit. Chacun peut imaginer que c’est une activité plus compliquée à gérer en Afrique qu’en Europe. Donc cela implique une approche progressive, au départ axée sur le pico- et le microcrédit, sans doute avec des partenaires. Mais c’est incontournable, si nous voulons devenir une banque, ce qui est notre volonté. La deuxième étape à franchir est réglementaire. Aujourd’hui, nous sommes dans une position hybride où nous sommes un opérateur répondant à la réglementation du secteur des télécoms tout en possédant dans certains pays le statut d’émetteur de monnaie électronique.

Dans les années qui viennent, Orange doit accomplir une mutation pour devenir une banque de plein exercice, pas nécessairement partout, mais dans nos grands pays, par exemple en Côte d’Ivoire. Cela se fera soit par un développement organique, soit par des acquisitions d’établissements bancaires. À coup sûr, Orange aura une banque en Afrique dans les deux ans.

Orange Money a été la principale source d’inspiration pour Orange Bank ?

Oui. L’Afrique nous a permis de vérifier que l’immense majorité des gens considérait le téléphone comme un terminal bancaire et qu’il y avait un modèle économique pour ces services. Aujourd’hui, ces activités sont rentables. Elles représentent plus de 10 % de nos revenus en Côte d’Ivoire. Cela augmente de 50 % par an, et on peut penser que cette progression va se poursuivre.

En Afrique, vous vendez des services financiers, vous proposez des contenus, vous voulez devenir producteur d’électricité. Les opérateurs de télécoms sont-ils condamnés à diversifier les portefeuilles de services qu’ils vendent pour poursuivre leur croissance ?

Orange était historiquement un bâtisseur d’infrastructures et un fournisseur de connectivité. Nous voulons rester cela, mais nous souhaitons également devenir un opérateur multiservice du digital. Nous pensons pouvoir apporter un certain nombre de services : soit en innovant, comme nous l’avons fait avec la banque mobile, soit en offrant une version digitale de services existants, par exemple dans le secteur de la santé.

En Afrique, nous venons de dépasser les 10 millions de clients 4G.

Le danger de cette approche serait de faire tout et n’importe quoi. Évidemment, Orange doit se focaliser sur quelques priorités. Les services financiers constituent déjà une possibilité majeure entre le paiement, le transfert, le crédit, l’assurance et l’épargne. On peut penser que les opérateurs de télécoms seront les banquiers de l’Afrique parce que leur modèle est plus adapté aux réalités africaines que celui des banques traditionnelles.

Dans cette perspective, quel est l’actif le plus important pour les opérateurs : le réseau ou le portefeuille clients ?

La fourniture de la connectivité reste essentielle. En Afrique, nous venons de dépasser les 10 millions de clients 4G. Le très haut débit devient chaque jour une réalité plus importante et la pénétration du smartphone permet de donner accès à nos services. Et puis, il y a la distribution, la proximité, le portefeuille clients, la marque et la confiance qu’inspire la marque. Voilà nos actifs. C’est ce qui fait qu’Orange est légitime dans la distribution de services financiers, mais aussi par exemple d’énergie. C’est le sens de notre partenariat avec Engie. Nous n’allons pas construire de barrages ou de grosses centrales solaires, mais, dans une approche micro-, nous avons notre rôle à jouer.

Récemment, vous avez réaffirmé l’importance pour Orange de développer l’offre de contenus audiovisuels, mais plutôt via des partenariats qu’en achetant directement des droits. Est-ce que vous adoptez la même approche sur le continent ?

Concernant les contenus, je serais effectivement plus prudent. Lorsque vous prenez un abonnement internet mobile pour un smartphone, c’est un moment où l’on peut venir vous proposer des contenus. Mais, pour une entreprise de télécoms, je ne crois pas à l’acquisition massive de contenus propriétaires en vue de les distribuer à ses propres clients. Dans ce domaine, nous misons plutôt sur des partenariats. Cela n’exclut pas que l’on puisse parfois remonter la chaîne de valeur. C’est le sens de ce que nous faisons en Côte d’Ivoire avec Canal+, au travers d’une coentreprise détenue à 50/50. L’objectif est de créer une offre payante sur la TNT faite par Canal et distribuée par nos soins.

Est-ce que Canal+, qui entend devenir un fournisseur d’accès internet panafricain, peut quand même être un partenaire privilégié dans le domaine des contenus ?

Dans les pays où nous sommes associés, Canal+ ne sera pas fournisseur d’accès. Il y a une répartition de fait. Mais quel que soit le partenaire, on est presque toujours dans un rapport de coopération-compétition. Pour le moment, nous sommes vraiment dans la coopération. J’ai tendance à dire qu’il y a des métiers différents. La création de contenus attractifs à des prix attractifs en est un que les opérateurs de télévision font bien. Déployer des infrastructures en est un autre.

Oui. Orange a les moyens de mettre beaucoup d’argent et n’entend se développer ni en Amérique ni en Asie.

Orange va-t-il continuer sa stratégie d’expansion territoriale sur le continent ?

Il y a plusieurs logiques d’expansion possible. Soit le rachat d’opérations pays par pays, comme nous avons pu le faire ces dernières années au Liberia, en Sierra Leone, au Burkina Faso, au Maroc. Est-ce que l’on doit faire plus ? Sans doute, même si notre priorité est d’abord de bien intégrer les opérations acquises. Mais je reste persuadé qu’il y a une logique à avoir une taille critique plus importante en Afrique. Il peut y avoir aussi des développements où l’on se lance dans un pays en achetant une licence. Je pense au Bénin, par exemple. Il y a aujourd’hui une démarche des autorités visant à réorganiser le secteur des télécoms : s’il y a une possibilité de participer à cette rationalisation, on l’étudiera avec intérêt.

En Afrique, peut-on imaginer pour Orange la grande fusion-acquisition que votre groupe n’a pas réussi à concrétiser en Europe ?

Oui. Orange a les moyens de mettre beaucoup d’argent et n’entend se développer ni en Amérique ni en Asie. Après, c’est une opération compliquée. Il n’y a en Afrique que quelques groupes qui pourraient constituer la grande opération dont vous parlez (MTN, Etisalat…). Moi je regarde tout, parce que je suis convaincu que dans vingt ans celui qui aura une position de leadership en Afrique sera très fort. Mais il s’agit de sujets éminemment politiques. Il y a beaucoup de nationalisme dans les télécoms.

Le groupe que vous dirigez en Europe a-t-il commis des erreurs de jugement sur le continent ? Vous n’êtes présent ni en Algérie, ni au Nigeria, ni en Afrique du Sud.

Sûrement. Si l’on regarde notre histoire sur le continent, il y a une erreur évidente, c’est le Kenya. Nous avons repris l’opérateur historique, investi lourdement (600 millions de dollars) avant d’être contraints de le céder. En RD Congo, nous avons aussi fait un pari en rachetant successivement deux opérateurs. Le contexte, particulièrement difficile, fait que ce n’est pas encore gagné, malgré des succès opérationnels.

Toutefois, c’est vrai, nous ne sommes pas présents dans plusieurs grands pays. Au Nigeria, je regarde régulièrement les possibilités d’acquisition comme l’ex-filiale d’Etisalat ou celle de Bharti. Mais nous sommes très prudents, c’est un ticket de plusieurs milliards d’euros dans un pays qui n’est pas simple, preuve en est l’amende donnée à MTN. L’Afrique du Sud est plus difficile pour les investisseurs européens : il nous faudrait un partenaire local fort. Quant à l’Algérie, il serait naturel que nous y soyons, mais c’est un cas aussi compliqué qu’attirant.

Mais malgré tout ce que l’on peut faire, Orange est encore un groupe français présent en Afrique. Donc il faut que l’entreprise s’africanise davantage.

Quand on est un groupe français en Afrique et qu’on y prospère, peut-on éviter d’être taxé de néocolonialisme ?

On ne peut l’éviter, en effet. Il y a toujours des personnes, des partis, des groupuscules qui vont brandir cette accusation. Nous l’avons vu au Sénégal quand l’État a eu pour projet (en 2009) de nous vendre une participation qui nous aurait permis de détenir la majorité du capital de Sonatel. Notre première réponse, c’est d’avoir localement une forte présence dans le champ de la RSE. Orange a des fondations dans tous ses pays, qui mènent des actions en faveur des femmes, de l’accès à l’eau, de l’éducation numérique. À chacun de mes voyages, je participe à ce type d’action. Deuxièmement, c’est important d’avoir des partenaires locaux, si possible publics : l’État au Sénégal, en Côte d’Ivoire, la Caisse de dépôt et de gestion au Maroc… Mais malgré tout ce que l’on peut faire, Orange est encore un groupe français présent en Afrique. Donc il faut que l’entreprise s’africanise davantage.

Comment entendez-vous y parvenir ?

Pourquoi ne pas installer le siège de nos opérations africaines sur le continent ? Pourquoi ne pas confier à terme la gestion de nos filiales à un Africain qui siégerait au comité exécutif ? C’est envisageable. Je suis en fin de deuxième mandat et, dans le projet pour les cinq prochaines années que je veux proposer au conseil d’administration l’an prochain, il y aura des initiatives fortes pour aller plus loin dans l’africanisation du groupe.

Sur le continent, le secteur des télécoms fait partie des principaux contributeurs aux budgets des États, et Orange se plaint régulièrement d’une pression fiscale excessive…

Oui, c’est un sujet majeur. Nous nous trouvons dans des pays à la recherche permanente de ressources publiques pour financer des besoins gigantesques. Et ils ont tendance à considérer les télécoms comme une source inépuisable de recettes, sans voir qu’ils mettent parfois en péril une industrie dont la contribution au développement futur de l’Afrique est capitale. Si vous pesez sur la capacité des opérateurs à investir dans les réseaux, vous vous tirez une balle dans le pied, vous hypothéquez votre compétitivité. Pour faire de la pédagogie, nous avons été aidés par des organismes multilatéraux, la Banque mondiale notamment, et des progrès ont été réalisés. Il y a eu des situations locales très mal engagées, comme au Niger, qui avait le record du monde de la pression fiscale pour les télécoms et qui s’est rendu compte que cela allait aboutir à une catastrophe. Je suis fondamentalement optimiste, car je rencontre au cours de mes voyages une nouvelle génération de dirigeants, comme Macky Sall, au Sénégal, ou Patrice Talon, au Bénin, qui comprennent mieux ces questions.

La publication de millions de documents du cabinet Appleby met une nouvelle fois en lumière l’utilisation par les multinationales des paradis fiscaux pour éviter de payer des impôts. Orange est-il dans ce cas ?

Non, nous ne sommes d’ailleurs pas cités dans les Paradise Papers. Nous n’avons jamais utilisé de montage de ce genre. Historiquement, l’organisation de nos filiales africaines passe par des holdings français et belges. C’est un montage qui date de vingt ans et qui est transparent et clair. Et, en Afrique, nous sommes souvent associés à un partenaire, notamment l’état. Cela ne prête pas tellement à l’évasion fiscale.

Ne pensez-vous pas que les multinationales doivent réviser leur gouvernance dans ce domaine ? Encore plus en Afrique où, dans de nombreux pays, la part de la population vivant au-dessous du seuil de pauvreté approche ou dépasse les 50 %.

Bien sûr. L’évasion fiscale n’est absolument pas dans la culture d’Orange. Après, les pays où l’optimisation est le plus forte, sont généralement les pays où la pression fiscale est le plus élevée. Quand elle est raisonnable, il y a toujours un moment où les acteurs économiques préfèrent être dans la légalité qu’avoir des montages qui un jour leur explosent au visage.

Vous devez sans cesse investir pour améliorer la connexion de vos clients. En Afrique, peut-être plus encore qu’en France, cela représente des investissements très lourds, car les réseaux sont limités. Est-ce que vous pensez pouvoir un jour faire contribuer les géants d’internet au financement de ces infrastructures ?

Discuter avec les géants d’internet pour qu’ils participent directement à nos dépenses d’investissement, ce n’est pas véritablement justifié. La plupart de leurs services sont gratuits. Vous ne payez pas quand vous faites une requête sur internet ou quand vous vous inscrivez sur Facebook. Donc c’est gênant de leur demander de payer. Ils ont beau jeu de dire : « C’est vous qui facturez la bande passante, vous n’avez qu’à augmenter vos prix. » Néanmoins, il y a des choses que l’on peut faire en amont pour développer des réseaux de fibre optique avec Google et Facebook. Cela se discute. L’Afrique est un sujet régulier dans mes discussions avec leurs dirigeants, Sundar Pichai et Mark Zuckerberg.

L’Afrique est l’un des éléments forts de l’identité d’Orange, et je suis convaincu que c’est là que se joue son avenir.

Est-ce qu’Orange fait partie des entreprises desquelles l’État français veut se désengager ?

Le candidat Macron avait indiqué un jour que la présence de l’État au capital d’Orange ne lui paraissait pas stratégique. Je pense qu’aujourd’hui tout le monde est plus prudent.

Notamment parce qu’il y a des enjeux importants autour du déploiement du très haut débit en France. Je pense que tant que l’on n’aura pas une bonne visibilité du calendrier, ce sera difficile pour l’État de se désengager. Par ailleurs, il y a toujours des questions de valorisation. Moi, bien sûr, je n’ai pas de point de vue sur la question. J’ai toujours dit que nous vivions bien avec l’état comme actionnaire.

Est-ce que l’État français (actionnaire à hauteur de 23 %) a incité Orange à se développer sur le continent ?

Franchement non. Jamais.

Vous êtes candidat à un nouveau mandat. Le développement africain d’Orange est-il un argument sur lequel vous allez vous appuyer pour obtenir le soutien du conseil d’administration ?

Oui, c’est important, car j’estime y avoir consacré beaucoup de temps, beaucoup de moyens et avoir pris des risques. Il y a une vraie sensibilité pour l’Afrique chez Orange. J’y suis beaucoup allé et je connais personnellement la plupart des dirigeants politiques des pays dans lesquels nous sommes présents et ceux des milieux d’affaires. L’Afrique est l’un des éléments forts de l’identité d’Orange, et je suis convaincu que c’est là que se joue son avenir.

Tunisie : pas encore majoritaire

En accord avec son partenaire local, Marouane Mabrouk, détenteur de 51 % du capital d’Orange Tunisie, Orange souhaite devenir actionnaire majoritaire de sa filiale tunisienne.

Mais l’opération ne peut aboutir tant que l’ex-gendre de Zine el-Abidine Ben Ali reste couché sur la liste des personnes sous sanction établie en 2011, au lendemain de la révolution

Accord avec la BCEAO

En février, la BCEAO avait demandé à Orange d’interrompre son service de transfert d’argent de la France vers l’Uemoa, le jugeant non conforme à la réglementation.

Après neuf mois de négociation avec la Banque centrale, l’opérateur a trouvé la parade et va reprendre les discussions avec ses partenaires bancaires pour la réouverture du service

Orange en Afrique et au Moyen-Orient, c’est :